藥企跨界轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵，都是來自于滿足消費者的真實需求。我們必須根據(jù)藥企自身的資源和特質(zhì)，構(gòu)建跨界成功的基因，以保證我們在跨界的路途上順風順水。

 

　　第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣總結(jié)藥企跨界轉(zhuǎn)型的案例，認為藥企跨界成功應(yīng)該包括以下8個要素：

 

　　 （1）具有跳出既往經(jīng)驗的能力

 

　　不管是縱向跨界、橫向跨界，還是斜向跨界，都是創(chuàng)新，而創(chuàng)新就不完全或者根本不需要既往醫(yī)藥行業(yè)的思維模式。很多藥企跨界失敗，究其主要原因就是被既往的經(jīng)驗束縛住了思維，想問題、做決策總是進入固有的思維框架中?？缃缃?jīng)營，一旦陷入思維定式中，就難以成功。

 

　　比如某企業(yè)做飲料，竟然只把藥店作為銷售終端，從而使其飲料做了三四年也銷售平平。殊不知，消費者去藥店是為了解決疾患問題，而不是因為口渴去藥店。雖然是功能性飲料，但總不可能療效比藥品還來得快。面對一大堆強有力競爭的藥品，飲料的功能也就是個笑話。如果把王老吉放到藥店去賣，肯定賣不成大產(chǎn)品。

 

　　 （2）要善于接受新思維，要善于學(xué)習(xí)

 

　　由于互聯(lián)網(wǎng)的作用，各種創(chuàng)新信息創(chuàng)新思維急速傳遞、廣泛傳播，這導(dǎo)致我們必須時刻有學(xué)習(xí)的心態(tài)。不學(xué)習(xí)，依靠老經(jīng)驗，路不會走遠的。

 

　　尤其是跨界經(jīng)營，我們要進入的是新業(yè)務(wù)單元，既往并沒有從事過元，這就要求藥企的決策層仔細學(xué)習(xí)新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的各種規(guī)則、運行的路徑、競爭的重點、市場的格局等，不學(xué)習(xí)怎么能對新業(yè)務(wù)單元做出正確的決策？

 

　　現(xiàn)在的很多藥企的決策層，除了喝酒交際，很少能靜下心來閱讀一些新領(lǐng)域新思維的書籍。雖然人脈能幫你發(fā)財，但自己企業(yè)發(fā)展的根本還是要靠自己的能力，別人不會幫你發(fā)展你的企業(yè)。

 

　　 （3）要重視和把握消費者、醫(yī)生與合作客戶的真實需求

 

　　消費者、醫(yī)生和合作客戶的需求是藥企跨界成功的基礎(chǔ)，一切跨界成功案例都是因為滿足了消費者的真實需求，否則就會導(dǎo)致失敗。比如某企業(yè)針對A疾病的產(chǎn)品組合是“保健品+輔助器械”，結(jié)果藥品與保健品都買得很火。但另一家藥企也學(xué)習(xí)某企業(yè)用“藥品+功能性飲料”做產(chǎn)品組合，結(jié)果無人理會。

 

　　第三方醫(yī)藥服務(wù)體系麥斯康萊創(chuàng)始人史立臣認為，兩家企業(yè)有一家真正把握了消費者的需求，另一家企業(yè)不過是強行拼湊產(chǎn)品組合，試圖強制消費者接受，這根本不可能。

 

　　滿足市場和消費者的真實需求，藥企其實根本不需要創(chuàng)新完全新的產(chǎn)品。太新的產(chǎn)品需要教育市場，我們只需要比其他藥企對市場和消費者真實需求上快半步就夠了，這半步其實就是跨界經(jīng)營成功的關(guān)鍵。

 

　　 （4）研究藥企品牌的覆蓋范圍和溢價能力

 

　　很多藥企跨界經(jīng)營總是把藥企的品牌作為跨界業(yè)務(wù)單元的品牌，認為自身藥品的品牌或者藥企的品牌已經(jīng)很知名了，容易被大家接受。

 

　　其實這是一個很大的誤區(qū)，因為品牌也有合理的覆蓋范圍的。廣藥就曾經(jīng)想把王老吉品牌做成其囊括藥品、保健品、飲料、中藥調(diào)理產(chǎn)品等的品牌，但結(jié)局失敗，因為王老吉形成的是飲料品牌，根本無法涵蓋住藥品和保健品。還有做痔瘡藥品的榮昌制藥，用榮昌品牌做口服類藥品，這就容易形成不好的品牌聯(lián)想。

 

　　另外就是品牌的溢價能力。很多藥企的品牌溢價能力很弱，但跨界產(chǎn)品可能賣得比較貴，所以存在矛盾。如果藥品品牌溢價能力不能支撐，就最好不要用。

 

　　 （5）要專業(yè)化運作跨界單元

 

　　俗話說：“剃頭的師傅雖然也用刀為客戶服務(wù)，但不能代替醫(yī)生的刀，一行有一行的規(guī)則?！?

 

　　藥企跨界經(jīng)營不要聽那些不著邊際的所謂創(chuàng)新就是為了打破規(guī)則的說法，這些說法在特定行業(yè)特定環(huán)境下可能有效，但這需要付出代價。所以，還是聘請跨界行業(yè)的專業(yè)人士來把控，不要指派藥企的人員來做跨界的決策和管理工作。專業(yè)的人做專業(yè)的事。

 

　　 （6）全面考慮可能性和可行性

 

　　藥企要通過仔細的調(diào)研、分析跨界領(lǐng)域的競爭情況，如有多少競爭對手，市場容量多大，需要哪些資源和能力，需要哪些人才，怎樣做最為穩(wěn)妥，最容易獲得業(yè)績。

 

　　不通過調(diào)研、分析就貿(mào)然進入跨界業(yè)務(wù)，基本就是失敗的。

 

　　 （7）用合理管控模式管理跨界業(yè)務(wù)

 

　　跨界業(yè)務(wù)單元最好采用戰(zhàn)略或者財務(wù)管控模式，根據(jù)跨界單元的戰(zhàn)略發(fā)展步驟采用可調(diào)整的管控策略，以避免醫(yī)藥行業(yè)的不適合經(jīng)驗影響其運行。

 

　　 （8）重視創(chuàng)新思維和研發(fā)

 

　　沒有完全新的領(lǐng)域，我們進入一個新的跨界領(lǐng)域本身就存在很多競爭對手，所以，我們必須重視創(chuàng)新思維和研發(fā)，通過這兩個關(guān)鍵的要素獲得跨界競爭成功的可能。

 

　　總之，跨界是藥企的決策層第二次創(chuàng)業(yè)，要慎重，不要像現(xiàn)在一些藥企一樣，貿(mào)然進入，很快鎩羽而歸。